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Wenn Führen zuerst heißt, die Menschen zu mögen und sie zugleich partnerschaftlich und energiespendend auf den Erfolgsweg mitzunehmen, dann ist dies weit entfernt von Sieger-Mentalität, Karriere-Besessenheit, emotionaler Härte, rücksichtslosem Machtstreben, maßlosem persönlichen Ehrgeiz und anderen Größenphantasien, allesamt Eigenschaften, die heutzutage nicht selten einer narzisstisch gestörten Persönlichkeit den Weg in die Schaltzentren der Macht in Industrie und Wirtschaft ebnen.
Zum egomanischen Verhalten solcher Manager gehört die völlige Immunität gegenüber Selbstzweifeln und fremder Kritik - solche Egomanie ist im Prinzip die Abwehr jeglicher Einsicht in die eigene Schwäche und Zwiespältigkeit, in die persönliche Konflikthaftigkeit und Begrenztheit durch Selbstüberschätzung und Bemächtigungsgehabe. Ob dies dem Unternehmen (auf Dauer) nützt, darf bezweifelt werden, dem Geführten schadet solches Despotentum jedenfalls nachhaltig und hinterlässt Wunden, die oftmals nicht mehr heilen.
Wenn man anzuerkennen bereit ist, dass Persönlichkeit keine bloße Vorgegebenheit ist, sondern eine Aufgabe, bei der man nie an ein Ende kommt, dann inkludiert dies permanente Persönlichkeitsbildung, auch im Blick auf die Erkenntnis, dass die stärkste Kraft beim Führen die Persönlichkeit des Führenden selbst ist. Es gilt also: Wer andere führt, möge (erst) gelernt haben, sich selbst zu führen!
Gerade hier ist der Erwerb von Tugenden als der konstanten Richtung des Willens auf das Sittlich-Gute (oder der Erwerb von "habits", wie E. Lukas die zur Gewohnheit gefrorenen Verhaltensmuster nennt) angesagt, auch die der Demut, die nicht der Schwäche, sondern in aristotelischer Tradition (wie die Bescheidenheit und Geduld) der Tapferkeit (!) zuzuordnen ist. Sittliche Tugenden zu erwerben, ist eine Grundfrage der Ethik, und Tugend als psychische und/oder psychosoziale Disposition zum guten Handeln bedarf der Gewöhnung - sie verleiht unserer Persönlichkeit eine bestimmte Tendenz, auf die wir uns selbst und auf die andere sich verlassen können.
Demut als "Bodenhaftung" (Anselm Bilgri) und als Bereitschaft zum Dienen (der Sache, also dem Unternehmen, und dem Mitarbeiter, also dem Geführten, der letztendlich die unternehmerischen Grundsätze in Leistung zu übersetzen hat), Demut bildet als freiwilliger und absichtsloser Verzicht auf sich selbst, auf die egomanischen Wollungen der Triebstruktur des Menschen, und als Wesenshaltung, die sich ganz und gar für das Menschsein (des anderen) geöffnet hat, das Fundament für eine glaubwürdige Führungskultur: (denn) nur wer sich wirklich für unbedeutend (nicht un-wertig oder minderwertig) hält, kann glaubwürdig gestaltend wirken und vermag im uneigennützigen Sinne zu handeln.
Wenn unsere Führungsetagen vornehmlich vom Herrschen, nicht vom Dienen und der damit verbundenen Demut als Selbstbegrenzungsfähigkeit geprägt sind, dann ist dringend (ebenso zum Wohl des Unternehmens wie zu dem des Geführten) Selbsttranszendenz angesagt als die Fähigkeit des Menschen, von sich selbst abzusehen und sich anderem, also einer Person oder Sache, hinzugeben, sich preiszugeben und auszuliefern.
Demut - also die dem Hochmut und der Selbstüberhebung entgegengesetzte Anspruchslosigkeit und Bescheidenheit - setzt die Ernsthaftigkeit kritischer Selbstwahrnehmung voraus, sie ist das Eingestehen der eigenen Unzulänglichkeit und ein Hinfinden zur Selbstablösung - und hiermit bestens "geeignet", abseits egomanischer Dominanzmuster sich voll hinzugeben an eine Aufgabe, für deren Erfüllung jemand die Verantwortung trägt.
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